Corporate Creativity: Mehr Quitte bitte!

quince on a white background

Was ist Irrsinn? Der ehemalige US-Präsident Benjamin Franklin hatte seine ganz persönliche Definition: „Die gleichen Dinge immer und immer wieder tun — und dabei andere Ergebnisse erwarten.“

EIN BEITRAG VON JENS-UWE MEYER

„Wenn Krieg kommt und ich hätte nichts zu essen, ess’ ich die auch.“

„Sehr saftig ist die nicht. Und auch nicht sehr erfrischend daher.“

„Also so zum roh Essen schmecken die ja gar nicht.“

Quitte? Keine Chance. Kennt niemand, will niemand! Als Bionade erstmals die Frucht­sorte in der Marktforschung testet, fallen die Reaktionen der Kunden vernichtend aus.

Was tut ein vernünftiger Manager in dieser Situation? Wahrscheinlich das, was die Mehrheit aller vernünftigen Manager tun würde. Sie würden Quitte niemals auf den Markt bringen. Sondern Fruchtsorten, die Menschen mögen. So wie Erdbeere. 

QUITTENDENKER UND ERDBEERDENKER 

Vernünftige Manager sind Erdbeerdenker. Sie entwickeln Produkte, die ihre Kunden wollen, versehen sie mit Marketingbotschaften, die ihre Kunden mögen und erfüllen die Erwartungen. Erdbeerdenker bringen Erdbeerlimonade auf den Markt und bewer­ben sie mit einem Plakat, das alle Gesetze des Marketings befolgt. Auf dem Plakat des Erdbeerdenkers räkelt sich ein Model zum Slogan „Zeit für mich.“ Und weil Erdbeer­denker ganz auf Nummer sicher gehen, testen sie das Plakat so lange, bis es allen Kunden gefällt. Es gibt einen anderen Typus Manager: den Quittendenker. Er sagt: „Wir tun es trotz­dem!“ So wie Peter Kowalsky, der Geschäftsführer von Bionade. Statt das Projekt zu kippen, investiert der Quittendenker Millionen, verstößt gegen alle Gesetze der Marktforschung und hat Erfolg.

POWER STATT POWERPOINT – DIE SPIELREGELN DER QUITTENDENKER

Was macht der Quittendenker anders? Er tut das, was der Mehrheit von Managern seit Jahren systematisch aberzogen wird: Er stellt Regeln auf den Kopf, statt sie blind zu befolgen. Er glaubt an seine Ziele, statt sich seine Maßnahmen in Hunderten von Tests bestätigen zu lassen. Er hat den Mut, Kunden zu irritieren, statt ihnen nach dem Mund zu reden. Und der Erdbeerdenker? Er ist ein Manager, der es perfekt gelernt hat, Märkte und Kennzahlen in Powerpoint-Folien zu pressen, Regeln aufzustellen und dadurch Mitarbeiter zu führen, Prozesse aufzusetzen und Managementtools zu verwenden, Bilanzen zu lesen und mit ein bisschen Geschick sogar schick aufzupo­lieren. Nur eines hat er nicht gelernt: gegen den Strom zu denken. Der Quittendenker träumt, der Erdbeerdenker analysiert. Der Quittendenker probiert aus, der Erdbeer­denker beruft das nächste Meeting ein. Der Quittendenker geht Risiken ein, der Erdbeerdenker sucht nach Ideen mit Vollkaskoschutz. Quittendenker sind Entdecker, Erdbeerdenker würden niemals Neuland betreten – außer in Begleitung eines TUI-Reisebegleiters.

ERDBEERDENKER STERBEN AUS

In Zukunft brauchen Unternehmen mehr Quittendenker. Erdbeerdenker sterben aus. Denn als Manager müssen sie heute in der Lage sein, den Status quo über den Haufen zu werfen, mutig zu sein und neue Ideen zu entwickeln. Immer häufiger verlangt ihr Unternehmen von ihnen, dass sie Produkte und Dienstleistungen von morgen vor denken, neue Geschäftsmodelle und Prozesse entwerfen. Dazu brauchen sie Prinzipien, die in den Managementetagen von heute als kühn gelten. Es sind die Prinzipien der Quittendenker. Prinzipien, die Unternehmen helfen, kreativer zu werden. Damit sie künftig häufiger sagen können: „Quitte bitte!“

PRINZIP 1: ARBEIT IST DAS GRÖSSTE ABENTEUER, DAS ES GIBT 

Quittendenker leben in Visionen. Sie kreieren nicht irgendein neues Getränk, sondern „das offizielle Getränk einer besseren Welt“. Sie produzieren – wie der Spülmaschinen­hersteller Hobart – nicht einfach nur die nächste Gerätegeneration, sondern sie stellen eine mutige Vision auf: „Spülen ohne Wasser.“ Sie kämen niemals auf den Gedanken, andere im Markt zu kopieren. Sie verfolgen Philosophien wie der Kosmetikhersteller Kenzo: „Don’t follow consumers.“ Erdbeerdenker haben auch Visionen, aber andere. Ihr Getränk soll weder die Welt verbessern noch die Gesellschaft verändern, sondern einfach nur die Absatzzahlen steigern. Und zwar bitte ohne jedes Risiko. Quittendenker sind Rebellen im Anzug – Erdbeerdenker bleiben Konformisten, selbst wenn sie Jeans tragen. Quittendenker sind Pioniere – Erdbeerdenker plädieren für „Fast Follower“-Strategien und führen ganze Branchen in die Eintönigkeit. Für Quittendenker ist Arbeit das größte Abenteuer, das es gibt – für Erdbeerdenker ein sicherer Job.

PRINZIP 2: EINE FIRMA VOLLER KLONE IST DER SICHERSTE WEG IN DIE EINTÖNIGKEIT 

„Oh ja, das wäre toll. Das wäre phantastisch. So viel Mut hätte ich auch gerne, aber bei uns geht das nicht.“ Das ist die häufigste Aussage, die man von Managern hört, wenn es um neue Ideen geht. Eigentlich würden sie gerne tollkühne Pioniere sein, doch sie sind in Systemen gefangen, die allenfalls Pauschalreisen zulassen. In Systemen der kreativen Monotonie: voller Klone, die ähnlich denken und ähnlich entscheiden. Und in denen Anpassung belohnt wird. Eine Firma voller Klone macht aus kühnen Quittendenkern binnen kürzester Zeit zurechtgestutzte Erdbeerdenker. Falls sie nicht vorher gekündigt und den Erdbeer­denkern das Feld überlassen haben. Quittendenker im Management haben ein anderes Prinzip: Sie belohnen innovatives Denken und suchen nach Mitarbeitern, die anders ticken als sie selbst. Um nicht in der komfortablen Eintönigkeit der Erbeerdenker gefangen zu sein.

PRINZIP 3: UNGEWÖHNLICHE IDEEN ENTSTEHEN NUR  IN UNGEWÖHNLICHEN STRUKTUREN

Was ist Irrsinn? Der ehemalige US-Präsident Benjamin Franklin hatte seine ganz persönliche Definition: „Die gleichen Dinge immer und immer wieder tun – und dabei andere Ergebnisse erwarten.“ Erdbeerdenker tun genau das. Sie versuchen immer und immer wieder, bahnbrechende neue Ideen in den bewähr­ten Strukturen zu entwickeln. Und sie scheitern: Ideen werden nicht unterstützt. Oder sie bleiben irgendwo in den Mühlen der Hierarchie stecken. Der normale Prozess mit festen Abläufen und Zuständigkeiten, Meetings und Kriterien, Formalien und Vordrucken tötet jeden Anflug kreativen Handelns. Erdbeerdenker sagen: „Tut mir leid, die Struktur unseres Unternehmens gibt das nicht her.“ Quittendenker antwor­ten: „Dann schaffen wir eben eine neue.“

Ende der 90er Jahre hatte der Flugzeughersteller Boeing – so die schonungslose Analyse des Topmanagements – ein „Immunsystem der Organisation“ gegen neue Ideen entwickelt. Zu oft versandeten gute Ideen in den Mühlen der Bürokratie oder wurden sogar offen bekämpft. Das war die Geburtsstunde einer eingeschworenen Truppe innerhalb der Organisation, die vollkommen autonom das Unternehmen nach Verbesserungen durchforstete. Binnen weniger Jahre schaffte es Boeing, durch die Guerillataktik das Immunsystem der Organisation zu besiegen und die Kosten bei der Flugzeugmontage um 50 Prozent zu senken. 

Erdbeerdenker sagen: „Ideen haben sich der Struktur anzupassen.“ Quittendenker antworten: „Schafft die Strukturen, die Ideen ermöglichen.“ 

IDEEN SIND DAS KAPITAL VON MORGEN

Was heute nur eine vage Vision ist, ist morgen der Gewinn, auf dem das Unterneh­men beruht. In kreativen Unternehmen sind Ideen folglich das wichtigste Kapital. Unternehmen werden in Zukunft mehr und mehr an ihrer „Corporate Creativity“ gemessen werden. Daran, ob sie in der Lage sind, Ideen für morgen zu entwickeln. Oder ob sie – wie die Musikindustrie, die Fotoindustrie und aktuell die Verlagsbran­che – im Alten verharren und selbst zum Auslaufmodell werden. Kaufen Sie heute noch eine CD? Fotografieren Sie noch mit Agfa? Und wie lange dauert es, bis Sie Ihr Zeitungsabo kündigen? Und werden dann die Ideen marktreif sein, die die Erdbeer­denker heute verhindern?

(Veröffentlicht im Jahrbuch der Unternehmenskommunikation, Band 03, erschienen 2009 im Econ Verlag)

(Foto: istockphoto.com)

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